Falta de planejamento para a sucessão empresarial leva à derrocada da empresa

A sucessão empresarial é um tema delicado para qualquer empresa -- e mais ainda para aquelas que são constituídas por famílias. Especialistas advertem que um bom planejamento sucessório é crucial para a sobrevivência de uma empresa deste tipo.

“No Brasil, boa parte das empresas é controlada por famílias específicas: esse é o grande modelo de companhia brasileira”, observa o advogado e especialista em Direito Empresarial Marcelo Godke, que tem doutorado da Universiteit Tilburg, na Holanda. “É importante fazer um plano de sucessão dez anos antes, que seja executado ao longo do tempo. Assim o plano vai sendo testado para ver se, efetivamente, está funcionando.”

Para haver mais eficiência em todo o processo sucessional, uma solução é profissionalizar a gestão da empresa familiar. “Chega um determinado momento, às vezes, em que o fundador percebe que não vai ter para quem passar a empresa. Neste caso, o mais comum é contratar uma consultoria, um bom escritório de advocacia, para revisitar a parte de governança ou criá-la por meio de um conselho de administração. Assim o fundador vai se preparando aos poucos -- e até coloca outros conselheiros que sejam independentes, profissionais, que não tenham tanta proximidade com a família.”

Já o advogado e especialista em Direito Empresarial Fernando Brandariz, também presidente da Comissão de Direito Empresarial da subseção Pinheiros da Ordem dos Advogados do Brasil (OAB-SP), salienta que, “nas empresas formadas por famílias, um dos maiores desafios da sucessão empresarial é o da preservação do negócio e do patrimônio”.

Diante desta realidade, Brandariz reitera que o planejamento sucessório é ferramenta crucial. “É importante inserir regras claras e objetivas quando do falecimento do patriarca e expressar o que deverá ser feito com as cláusulas contratuais desse sócio falecido. As cotas serão transferidas para os herdeiros ou não? Se há herdeiros-sócios e herdeiros não-sócios, o que fazer? O sócio é obrigado a ser sócio do filho do sócio falecido? Muitas vezes é interessante também inserir cláusulas que determinem o que deverá ser feito em eventual separação dos sócios.”

Marcelo Godke concorda. “A falta de planejamento leva, via de regra, à derrocada da empresa, porque as coisas acontecem do dia para a noite. Além disso, o planejamento não é só a questão do patrimônio em si: é a questão da continuidade da própria empresa. É crucial planejar que aquela atividade passe a ser coordenada, administrada por uma outra pessoa que deve ficar lá por um bom tempo no cargo. Mesmo fazendo um planejamento, há sempre um risco -- mas, sem planejar, a chance de uma empresa desaparecer no futuro acaba sendo bastante grande.”

Neste processo, Brandariz afirma que o contrato social é parte fundamental do planejamento. “É no contrato social -- ou acordo de cotistas -- que estarão disciplinadas as regras de sucessão e separação, por exemplo”, explica Brandariz.

O especialista Marcelo Godke adverte, porém, que o contrato social é um instrumento “muito básico, que contém algumas regras de governança, mas às vezes inadequado para tratar da sucessão”. “No estatuto social de uma sociedade anônima ele é menos adequado ainda, porque a sociedade tem uma estrutura um pouco diferente. Em um contrato social, podemos dizer que, se houver o falecimento de um dos sócios, a família vai entrar no lugar dele, por exemplo, ou não.” Para o advogado, o ideal é que o planejamento e a implementação da sucessão não fiquem só nesse documento. “O contrato social ou o acordo de cotistas são, na verdade, instrumentos de execução de um planejamento prévio. Então o mais importante é o planejamento. Eu utilizaria também um acordo de sócios, com finalidade um pouco mais abrangente do que o contrato social -- que é importante, mas acaba sendo uma parte pequena na implementação. E há outras modalidades e outros instrumentos para fazer isso.”

Marcelo Godke acrescenta um dado alarmante sobre as empresas familiares. “Já se sabe, hoje, que nas empresas familiares o êxito de sucessão -- passando da primeira geração para a segunda -- é menor do que 30%; e da segunda para a terceira geração, por sua vez, esse dado cai para menos de 5%.”

Fontes:

Fernando Brandariz, advogado, mestrando pela Escola Paulista de Direito (EPD), especialista em Direito Processual Civil pela Faculdade Metropolitanas Unidas (UNIFMU), Direito Empresarial, Direito Internacional e Law of Masters (LLM) pela EPD. Professor de Direito Empresarial na EPD; presidente da Comissão de Direito Empresarial da subseção Pinheiros OAB-SP; membro do Instituto Brasileiro de Direito da Empresa (IBDE) e da Comissão Temporária para a Reforma do Código Comercial do Senado Federal.

Marcelo Godke, bacharel em Direito pela Universidade Católica de Santos, especialista em Direito dos Contratos pelo Ceu Law School. Professor do Insper e da Faap, mestre em Direito pela Columbia University School of Law. Doutorando pela Universiteit Tilburg (Holanda) e Doutorando em Direito pela Universidade de São Paulo (USP). Sócio do Godke Advogados.

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