Planejamento sucessório e riscos

Planejar é algo intrínseco à atividade empresarial. Qualquer empresa, seja de pequeno ou de grande porte, sabe que precisa de um plano de médio e longo prazo para guiar suas ações no dia a dia, inclusive para mudar de rumo e se adaptar a novas realidades sempre que necessário. Nenhuma companhia sobrevive sem um norte, que depende de bons líderes ocupando cargos-chave e da capacidade da empresa em renovar suas boas lideranças sempre que preciso. A durabilidade de um negócio está diretamente relacionada com a capacidade de antever, no presente, as pessoas que garantirão o negócio num futuro que pode ser amanhã.

Em tese, todas as empresas têm a preocupação de traçar, mesmo que intuitivamente, um plano de sucessão, pois o tempo é uma determinante invariável: passa rápido e para todo mundo! O diferencial das empresas mais bem-preparadas nesse sentido está na capacidade de sair da preocupação e implementar efetivamente a gestão sucessória. O risco de não se fazer isso está nos chamados gaps de liderança, quando, por exemplo, alguém chave, que ocupa um cargo-chave na empresa, do dia para a noite pode não estar mais disponível para o negócio, independendo do motivo da saída dessa pessoa. A estrutura da empresa é abalada, o clima interno é afetado e, com certeza, a concorrência vai aproveitar a brecha para ganhar espaço no mercado.

E o que ter em mente, então, para estruturar um bom plano sucessório? Antes de qualquer coisa, há que se deixar claro que a estratégia de negócios deve ser o norte do plano de sucessão. Com base no plano de negócios, constantemente os conhecimentos, as habilidades, os princípios e valores dos integrantes do time podem ser desafiados, checando-se se há alinhamento com as expectativas projetadas. Com isso, é possível administrar as necessidades de curto, médio e longo prazo, confrontando-as com a longevidade dos atuais ocupantes de posições estratégicas na organização. É fator critico a prevenção do acaso, o que pode incluir fatalidades, desejos pessoais inesperados, propostas irrecusáveis.

E, para incorporar a questão da gestão sucessória à estratégia da empresa, devem ser tomadas medidas concretas e de fácil percepção por todos os colaboradores da companhia. Isso significa incluir o tema sucessão, que também gosto de chamar de Contínuo Planejamento Organizacional, no projeto de educação corporativa, disseminando a prática de identificação de talentos e mostrando sistematicamente que a permanência e o sucesso de uma companhia, num futuro que pode ser próximo, dependem irremediavelmente de continuidade na liderança.

Além disso, os condutores de planejamento da empresa devem ter seu trabalho constantemente atrelado aos resultados mensuráveis que produzem no que se refere à sucessão, pois só assim haverá ações práticas. É preciso virar a pirâmide organizacional de cabeça para baixo e fazer dos principais dirigentes os grandes defensores dessa indispensável tarefa de gestão de pessoas. Quanto mais sólido for o compromisso dos principais dirigentes, mais incorporada estará a prática no comportamento da organização. Terá mais sucesso a empresa que conseguir identificar os cargos mais estratégicos e também as pessoas que, embora sem cargo estratégico, são elementos-chave. Uma coisa é fazer um planejamento sucessório bem estruturado. Outra, bem diferente, é rapidamente fazer o preenchimento de posições em aberto na estrutura da empresa, apenas "cobrindo buracos".

Para finalizar, o plano sucessório precisa ser gerenciado junto com o plano de negócios da empresa, ou seja, deve estar sempre atualizado e ser revisto toda vez que um novo plano de negócios for elaborado, pois são as pessoas as responsáveis por dar vida às projeções, se estiverem no lugar certo e no momento exigido. Sem nominar, até para não cometer injustiças, podemos dizer que muitas das empresas brasileiras que se têm mantido competitivas por décadas assim permanecem por se ocupar estrategicamente com as passagens de bastão imprescindíveis e necessárias para manter o organismo vivo e saudável.